建筑行业靠信息化赢未来

　　改变“项目经理管项目”的传统模式

　　业内人士普遍认为，建筑施工企业之所以微利，除了行业内竞争激烈的原因之外，相对落后的管理模式很大程度上挤压了建筑施工企业的利润空间。作为施工企业的利润之源，项目是整个企业生存的根基，承担着“揽项目”和“做项目”的项目经理们，对成本管理往往有非常大的发言权。然而，由于项目经理个人能力所限，很难对招投标、物资采购、人员管理等与利润直接相关的每个环节进行统一管控，从而导致绝大多数施工企业不能有效地对项目的利润行管理。

　　对于施工企业运营而言，工程项目管理的核心是成本管理，而许多施工企业的项目成本管理却更多是“秋后算账”，项目运行过程中，涉及到人员调配、项目进度、料采购这些事关成本的关键环节很难实时体现成本管理的价值，在需要进行“价格决策”的环节，往往靠经验拍脑门而无法依靠掌控成本管理进程做出合理的决策，错失了科学部署企业资源提高利润率的诸多机会，有时甚至已做出造成“亏损”的决定却无法自知。

　　目前，我国多数建筑施工企业尚处于这种“项目经理管项目”的状况，与发达国家“法人管项目”的主流管理模式形成了鲜明对比。究其原因，前者与后者施工企业信息化应用率分别为10%、90%的巨大反差表明了问题所在。因此，建筑施工企业要想寻求长期健康发展，必须要改变“项目经理管项目”的传统模式，通过信息化实现“法人管项目”。

　　打破企业内部“罄硎井”

　　对于习惯了“因人设事”的施工企业来说，过去的管理模式由于“更依靠不同类型的管理者”而具有极大的不确定性，而信息化要实现的恰恰是“依靠流程、相信数据”的确定性。中国施工企业管理协会对98家施工企业的一项信息化应用调查显示也证明了这一点。调查显示，82.61%的企业认为，解决“管理过程中不确定因素太多”是他们眼里的首要问题。

　　在他看来，解决这一问题的关键在于打破过去施工企业内部“管理竖井”现状，搭建以实现“四通”为基础的施工企业操作系统，实现数据透明，让“不确定因素”在“流程管理”中最终确定下来，最终提升决策的效率并成为管理的出发点。所谓“四通”，即项目生命周期前后打通、业务线前后打通、业务之间横向打通、上下级之间纵向打通(如下图所示)。

      显然，只有打通建筑施工的各个环节，不让每个环节成为信息n岛，并形成统一有效、并能贯穿始终的管理，才能使建筑施工企业彻底摆脱信息化管理水平不高的困局。“四通”的实现不可能一蹴而就，而是一个渐进的过程。广联达成功的实施经验表明，“先热点后冷点、先现实后理想、先结果后过程、先纵向后横向、先标杆后推广”这五先五后的原n，是实施信息化过程需要遵循的具体思路。

　　信息化建设是一个先苦后甜的过程

　　信息化建设不是简单的上软件，而是一次对企业自上而下的管理思想和管理方式的彻底“改造”，作为企业信息化建设最关键的一段历程，实施这个环节往往非常“残酷”，是留给“企业信息中心”一套“死而不僵不断求救”的高级系统，还是留给“t个企业”一套“比较熟悉不断学习”的信息化工程，完全取决于这个环节，是否能够让相关使用者真正参与到实施环节中至关重要。

　　实施过程就是本身就是一个项目管理的过t，是一个变革管理的过程。在这个过程里，企业必须深刻理解“我们要的是什么”，“需要系统怎么配合我们”，“我们如何配合其它使用者”等等。在经过“残酷折磨”之后，企业的管理者才能最终将“信息化产品”不太容易摸得着的事物融进日常管理行为中来，变成具体的目标和行为t才能真实地体会到如何将系统应用与实际工作结合起来，持续发挥系统的价值。

　　整体来讲，建筑企业信息化目前虽处于起步阶段，但施工企业正逐步从“要我做”向“我要做t转变。面对信息化困境，国内大部分特级资质的施工企业已经走到了前面，其中也有不少企业已经通过实施信息化尝到了甜头。比如中国企业500强、全球225家最大国际承包商之一的北京住总集团，项目管理信息系统不仅成功应用到了整个工程最核心的成本管理中，其最大的贡献也在于实t了集团范围内项目经营工作的程序化、标准化。

　　还有许多特级企业的信息化实践在不断证明，信息化建设的起步过程是痛苦的，但结果是甜的;信息化是企业管理革新的助推器，也必将为企业赢得未来。